(跨部门沟通常见问题)(跨部门沟通问题汇总)

各位项目经理们,你们有没有遇到类似问题:跨部门沟通特别费劲?同事各种理由不配合?外部合作总是各种拖拉?

别担心,这些问题我们创造营的小伙伴们都经历过,下面邀请两位大咖亲身传授技法,干货内容较多,记得收藏、点赞、转发一条龙慢慢看。

01 案例情况

我们公司是做互联网安全项目,开发互联网安全产品的,专门给有需要的企业进行定制服务。


我是项目经理,但坑爹的是,无论顾客提什么要求,这群顾问,咨询,代表都是统一口径,满口答应。“你的任何要求,都是我们能做到的。”这是销售部的顾问、咨询、代表的口头禅。实际上这是不可能的,结果往往是顾客一脸信任而来,破口大骂而去,后续还要跟维护、销售代表、顾客方们扯皮。如果出了严重问题,还要我们开发岗去沟通、说明。


这其实关系到两个部门,分别是销售部,还有项目开发部。我也不是说他们工作做得不好,也能理解他们为公司做的努力。但是问题是,你们根本就不懂技术,靠着顾客同样不懂技术瞎答应一堆的要求,凡是顾客说的都是能做的。本来只想做一个混吃等死的小经理,写好自己的代码,负责好自己的项目就算了,但是没想要居然要花那么大的时间去扯皮,心好累,我不是喜欢这些事的人。


请问这种情况该怎么协调?

02 主治医师

(跨部门沟通常见问题)(跨部门沟通问题汇总)

通过案例可以分析出以下2个问题:

1、销售部和项目开发部之间对项目建设内容(合同内容、交付内容)的认识不一致(说的直白点,销售部的同事对公司的产品了解不够,对定制化开发的工作不熟悉),企业缺失某种制度来解决这种不一致。

2、案列中的PM对项目经理的工作还是估计不足,还是没有做好成为一名项目经理的准备(主要是指心理准备)。

针对认知不一致这个问题,个人建议是:

1、一定要把这个不一致的问题,上报到公司领导的层面,至少都要是负责这块工作的高管,一定要把问题的严重性告知公司内部相关方。思想统一了才有接下来的行动,如果思想都无法统一,即使有行动也是事倍功半。

2、建立一种机制或者一套机制,让大家对公司产品的认识尽量达成一致。具体措施意见:

①、技术部门梳理出公司产品的功能及技术参数,编制产品说明文件,并及时根据产品迭代情况更新该文档。(文档更新后及时向相关人员发布,保持文档内容与产品实际一致,各部门间的文档内容一致。)

②、根据不同部门的不同岗位制定不同的培训目的,加强内部培训(售前更多是功能介绍层面的培训,售后维护岗位更多的是技术实现层面的培训)。定期给公司销售部门的顾问、咨询、代表,售后维护岗位的同事进行培训。

③、项目经理提前介入销售部门与客户的交流过程。在沟通的过程中,对客户的需求进行引导(主要是避免销售的牛皮吹上天,交付的时候落不了地,同时交付时对定制化的需求了解更清晰)。


针对案例的现状,此时执行第①、②两点的时间稍长,无法起到立竿见影的效果,此时建议直接采用第③点意见,再与领导沟通确认同意后,在之后的项目中提前介入售前阶段,把好技术关口,同步实施第①、②点措施

通过案例发现的主人公对项目经理的认识还是不足的。

最明显的就是对项目经理沟通协调的工作未预估到位,心理准备还不够,复杂度、强度上来,有点难以招架的感觉。

1、众所周知,PM的85%~90%的工作都是沟通协调,包括对内、对外、对上、对上、横向的沟通。沟通这个工作是无论如何都会做的。以案例为背景来探讨项目经理如何跨部门沟通,以应对其他部门挖的坑。只要经历过实践的项目经理或多或少都具备一些填坑的技能,无非技能等级的差异(受经验影响)。加强填坑的本领的同时,我认为修炼一下如何让坑挖的浅一点也是很重要的方向。

项目经理是个照章办事的角色 ,这里的“章”不仅仅指项目章程(一般没有这个玩意),主要指合同、招投标文件、需求规格说明书。这些文档基本上都不由项目经理编制,或者说大部分情况下项目经理不参与编制,这个过程就成为了其他的部门挖坑的地方。稳赢不输的游戏就是成为游戏规则的制定者,我们既然不能成为规则的制定者,那么适当参与规则的制定有利于我们提前预知、提前引导,减少坑的数量和坑的深度。

所以,在案例所示的环境里项目经理想解决这个问题就要主动参与和客户的沟通,引导梳理客户的需求,充分展示公司产品的优越性,发挥项目经理的主观能动性,成为项目建设内容的制定的参与者或者制定者,同时加强对公司内部产品的培训,提供整体的业务水平。

2、“我不是喜欢这些事的人”,说明案例主人公潜意识中是抗拒的,可能是正处在从技术开发岗位到项目经理转变的过渡期,还未做好充分的准备。分析前专门请小M询问了一下案例的主人公这个项目经理有没有前缀,反馈为“负责开发的技术项目经理”。按照我浅薄的经历和经验来看,每个项目企业都应该设置一名总体负责的项目经理,由他来完成绝大部分的沟通工作。案例主人公只是专责技术方面的项目经理,或许称为技术经理可能更恰当一点(主人公潜意识可能也是这种认知)。

但是从案例的描述分析出主人公应是承担了总体负责项目经理的职责,不单单是技术经理的角色,所以,主人公需要去适应,去扭转自己的思路,主动出击,一起来享受PM的酸甜苦辣吧。

最后,简单谈谈自己对项目经理和销售的关系的认识--相辅相成、合作大于对立。很赞的一点是主人公能够在一定程度上理解销售部门为了打单、拿单、跑项目而做出的努力。

以我这几年和销售相爱相杀的经历(兼职了一段时间售前项目经理)来看销售也是一群容易沟通的人,只要你把能做的、不能做的、可以做的给他讲明白了,他也就会按照你说的去和客户沟通,也不会故意挖坑的(虽免不了个别坑货,然瑕不掩瑜)。所有填坑的过程实质都是企业成本的增加、利润的减少,各个环节的利益都会受到影响,所以哪怕是为了利益,他们也愿意和项目经理好好合作。

(跨部门沟通常见问题)(跨部门沟通问题汇总)
(跨部门沟通常见问题)(跨部门沟通问题汇总)

03 我有话说

王昱-长沙-在线教育:

貌似我也经常遇到这种事,用户的任何需求,营销部门都满口答应,从来不会咨询下技术部门,这些需求可不可以实现,实现的成本是多少。

每年开学季,公司要求技术部门配合营销下市场,了解用户需求,评估可行性。

VISAce-南京-安防:

经常遇到这个情况,需要公司内部开部门协调会,把公司研发示例和产品项目能力内部交流熟知,并和售前等人员说明,不要直接应承客户的要求。这里面售前的作用很大,他一方面要懂技术,另一方面要懂客户需求。

以上关于项目管理的内容都来自于希赛「PM创造营」「PM创造二营」群内案例诊断,由@小M妹妹整理,由群内小伙伴分享完成。

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