(上级来考察领导怎么评价领导)(考察评价领导的优点缺点)

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当前企业之间的竞争由过去的“经营机会”到“经营规模”再到“经营能力”的转变，也就是说：企业之间的市场竞争演变为企业各层级干部梯队的能力建设的竞争，能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题，如何科学、系统、高效的提升各层级管理干部梯队的能力，决定了企业战略发展目标与经营计划是否能得到贯彻落地。

01

统一思想：干部队伍的思想拉通

什么是干部？我觉的首先是使命和责任，“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。

干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

文化价值观的传承，是指干部必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。企业每件事、每个岗位、每条流程都会发生交替行为，所以各个岗位都有需要流动的管理干部。

高层干部思想拉通

老板和高层管理者是企业战略的传道士、体系建设的“领头羊”、以身作则的员工榜样

着重战略层面上的沟通，站在整个组织的需求层面，认识到自己在战略执行中的作用和具体要求

清晰组织的未来目标，实现目标的路径、方法，包括对资源的合理配置和对组织结构的优化设计

提高自身执行力，推动企业执行体系的建设，帮助组织战略目标意义分解，制定具体的时间表和行动计划

高层贯彻战略有效落实，以身作则具有不可替代的榜样作用

中层干部思想拉通

针对中层，进行公司战略阶段的讲解，以及战略实现中的组织选择和个体选择，其在组织中承担着“承上启下”的重任，做好组织战略的传声筒

两大职责：

承上：正确理解公司战略

启下：科学制定行动计划

02

夯实根基：搭建干部队伍的管理体系

干部评价应该有一套机制，不能说你是老板，你就随意说这个人好那个人不好，不能“一言堂”。用干部的标准来看，干部客户业务拓展得好，还是培养人好，还是组织发展得好，还是是绩效好，要看干部具体好在哪里。

这里推荐一个“7431”干部管理体系：

干部管理是企业的核心人才管理，在管理的颗粒度上，比传统的人力资源管理体系更加细腻，不同企业的文化不同，组织成长的模式不同，干部管理体系的形成方式也有所不同。

比如，海尔张瑞敏崇尚“赛马不相马”，通过机制在实际工作中去识别人才、甄选人才；美的是通过组织裂变，内部孵化来牵引干部成长，拆成事业部后，对提拔上来的干部，用高授权、高业绩、高回报形成了一个干部培养的链条；华为的奋斗者文化强调的是高绩效、高压力和高回报，干部管理实行的是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，干部的成长不是组织“赏”的，而是自己“打”出来的。

在多年的咨询服务基础上，结合我们对中外成功企业干部队伍建设的经验研究，华夏基石提出了“7431”干部管理体系建设的全景模型：

“7”代表的是7项主题任务，包括岗位序列、干部标准、干部使用、干部考察评价、干部培养、干部激励以及干部队伍建设。

“4”代表的是4张地图，包括岗位序列地图、干部标准地图、干部盘点地图、干部学习地图。

“3”代表的是3大循环，包括干部选用育留循环、干部考核评价循环、干部成长发展循环。

“1”代表的是1个干部部。

“7431”干部管理体系建设的全景图，不仅从机制建设到落地实施形成完整的干部管理闭环，还能针对各种痛点问题提出系统性的解决方案，助力企业打造干部管理基础建设，构建高水平的组织能力，并最后落脚到干部队伍建设上。

03

搭建梯队：干部队伍的选拔

人对了，事才能对，干部人选尤其如此。

这里我觉的共产党的培养式选拔，更适合中小企业。

什么是培养式选拔？

将优秀的年轻干部经过中国共产党早期挑选后，作为培养对象进行组织培养，从而形成晋升优势的过程概括为“培养式选拔”。

培养式选拔有以下五个特征：

一是竞争性。培养式选拔并不排斥竞争，而是一种强中选强、优中选优的竞争方式，党组织对于培养对象是不预设晋升路线的。培养对象之间、培养对象与普通干部之间依旧存在晋升竞争。

二是连续性。培养式选拔是过程性的竞争，而不是一次性的竞争。组织培养是多岗位、长时间的锻炼，培养对象仕途的各阶段具有关联性，前期锻炼是后期晋升的重要资本。

三是前瞻性。成为培养对象的标准是“看得准、有潜力、有发展前途”。培养式选拔承认培养对象发展潜力的重要性，而不仅着眼于显性的政绩。

四是实践性。培养式选拔不是刻意塑造培养对象的履历，而是出于实践的考量对培养对象进行有针对性的训练，包括马克思主义理论学习、党内政治生活锻炼和基层治理磨炼等。

五是有序性。培养式选拔保证竞争的有序性，强调“不唯票、不唯分、不唯GDP、不唯年龄”，同时又避免了干部的野蛮生长。

当组织部门从干部中挑选出培养对象后，摆在首要的问题便是如何培养。组织部门会分析研判培养对象各方面的能力和素质，确定培养方向，并进行有针对性的培养，具体包括以下五种方式，即核心部门历练、挂职锻炼、轮岗交流、借调使用、教育培训。

04

提升能力：干部队伍的培养

大部分的人从基层到第一次做管理，通常都有这种心态。但是你带2个人可以自己干，带10个人、20个人就没有办法自己干了。

第一阶段，你独立干活。

第二阶段，你通过他人完成工作，你得鼓励他，你得辅导他，你得给他反馈。你得告诉他昨天没搞好版本上传，而且错误代码导致了很多版本构建失败，或者告诉他昨晚文档没写好，发给客户的标书被打回了。

第三阶段，作为一个更高层级的管理者，就需要做一些授权，你需要信任他们，而且你需要倾听。

到了第三阶段后，你管理经理人团队，就要学会能够包容和欣赏这些人的特点的品质。西天取经5个孙悟空也取不回来，要包容和欣赏团队里与你不同的所有人。有的人在团队里工作慢一点，你得欣赏，因为他虽然慢但几乎不出错。并且从业务的管理方面，你已经开始要平衡短期业绩和长期战略，要管理不熟悉的功能的组合。

再往上走，可能是更高级别的领导或公司的副总裁，你就要需要业务长期发展的目标设计，要有战略性的思考。再往上走，可能是地区部总裁，或产品线总裁，要负责整个盘子的战略、人才、干部、营收。如果要做一个总经理，你就必须具有不同领域的经验。

05

科学管理：干部队伍的绩效评价与分配

干部评价与激励的三个基本做法。

第一、绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部；

第二、责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事；

第三、分层分级考核原则：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。

华为有个TUP（虚拟递延分红计划）机制，让优秀人才成为虚拟合伙人。比如你很优秀，给你10000股TUP，第一年不分红，后面四年分别享受1/3，2/3，3/3，3/3分红，然后第五年，公司把虚拟股回购。

这样的好处是，你享受利益，同时要延迟获利，不占股权，也不影响公司股权结构。

总之，可设计合理的利益分配机制，既能让优秀人才分享利益，同时要让利给坚持奋斗的人，对不愿奋斗的人降低利益回报。

最后总结

干部梯队建设，是企业发展壮大的必经之路，只有合格、合理的人才队伍建设，企业才能不断地满足新的阶段的战略需求，达成战略目标。

花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！

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